Rekrytointi 2027: Mistä tulevaisuuden osaajat löytyvät?

Vuoden 2027 budjetteja ja henkilöstösuunnitelmia rakennetaan parhaillaan monessa organisaatiossa. Organisaatioilla on paljon tietoa omasta liiketoiminnastaan, kulttuuristaan ja tulevista osaamistarpeistaan, mutta rekrytointien suunnittelussa tarvitaan usein rinnalle myös tietoa siitä, miten eri osaajamarkkinat käytännössä käyttäytyvät. Tämä blogi perustuu HRS:n omaan rekrytointiaineistoon ja tarjoaa näkemystä siihen, millaisiin tehtäviin hakemuksia kertyy paljon, missä hakijamäärät jäävät pieniksi ja mitä tämä tarkoittaa vuoden 2027 rekrytointien ajoitukselle, menetelmille ja päätöksenteolle.

HRS:n vuosien 2025 ja 2026 rekrytointiaineistossa tarkasteltiin yli 7 500 hakemusta eri tehtäväryhmissä. Aineisto kattaa asiantuntija-, esihenkilö- ja johtotason rekrytointeja useilta toimialoilta. Mukana on sekä ilmoitushakuja että suorahakuja, joissa työpaikkailmoitus on täydentänyt aktiivista kontaktointia. Aineistossa on sekä suuria hakijamääriä keränneitä tehtäviä että kapeamman osaajamarkkinan rooleja. Kaikkiaan aineistossa tekniset, tuotannon ja projektien tehtävät muodostivat lähes kolmanneksen tarkastelluista rekrytoinneista, mutta vain noin kahdeksasosan hakemuksista. Kun taas HR:n, talouden ja hallinnon sekä myynnin, markkinoinnin ja viestinnän tehtävissä hakijamäärät olivat selvästi korkeampia. Sama rekrytointimalli ei siis toimi kaikissa osaajamarkkinoissa, eikä hakijamäärä yksin kerro rekrytoinnin helppoudesta tai vaikeudesta.

Hakijoita voi olla liikaa

Myynnin, markkinoinnin ja viestinnän tehtävät muodostivat noin viidenneksen tarkastelluista rekrytoinneista, mutta keräsivät yli neljänneksen kaikista hakemuksista. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että osassa tehtäväryhmiä hakemuksia saattoi kertyä yhdellä haulla useita kymmeniä tai jopa satoja. Asiakkaan näkökulmasta runsas hakijamäärä voi kuulostaa hyvältä uutiselta — ja sitä se osittain onkin. Se kertoo, että tehtävä, toimiala tai organisaatio puhuttelee markkinaa ja että ilmoittelu voi tuottaa laajan määrän kiinnostuneita henkilöitä. Samalla se kuitenkin muuttaa rekrytoinnin painopistettä, sillä haaste ei ole niinkään hakijoiden tavoittamisessa, vaan sopivien osaajien tunnistamisessa.

Onnistunut rekrytointi ei tarkoita mahdollisimman suuren hakijamäärän keräämistä, vaan parempaa päätöksentekoa tilanteissa, joissa hakemuksia on runsaasti. Silloin korostuvat tehtävän määrittely, valintakriteerien terävyys, hakemusten laadukas läpikäynti ja arvioinnin systemaattisuus. Jos nämä eivät ole kunnossa, suuri hakijamäärä voi jopa hidastaa prosessia ja lisätä riskiä siihen, että päätöksiä tehdään liian yleisillä perusteilla. Lisäarvo asiakkaalle syntyy siitä, että rekrytoinnissa osataan erottaa kiinnostus aidosta sopivuudesta ja tehdä valinta tavalla, joka on läpinäkyvä ja perusteltavissa myös jälkikäteen.

Kaikkia osaajia ei löydy il­moi­tuk­sel­la

Teknisissä, tuotannon, projektien ja kunnossapidon tehtävissä tilanne näyttäytyi aineistossa toisenlaisena. Ne muodostivat lähes kolmanneksen tarkastelluista rekrytoinneista, mutta vain noin kahdeksasosan hakemuksista. Tämä suhde tekee näkyväksi sen, miksi teknisiä ja tuotannollisia rekrytointeja ei kannata suunnitella samalla logiikalla kuin tehtäväryhmiä, joissa hakijoita kertyy runsaasti. Näissä tehtävissä osaajamarkkina on varsin erilainen ja vaatii erilaisia keinoja sopivan osaajan löytämiseksi. Kaikki potentiaaliset henkilöt eivät ole aktiivisesti työnhaussa, eikä oikea osaaminen välttämättä tavoita ilmoitusta juuri oikealla hetkellä. Moni sopiva henkilö on jo työssä, kiinnittynyt nykyiseen organisaatioonsa ja tarvitsee kiinnostuakseen enemmän kuin avoimen työpaikkailmoituksen.

Jos vuoden 2027 suunnitelmissa on teknisiä, tuotannollisia, projektivetoisia tai muuten rajattua erityisosaamista vaativia rekrytointeja, niitä ei kannata jättää siihen hetkeen, kun tarve on jo akuutti. Näissä tilanteissa pelkkä ilmoitushaku ei aina tuota riittävää tai riittävän osuvaa joukkoa, vaikka tehtävä olisi huolellisesti määritelty ja viesti hyvin rakennettu. Usein parempi lopputulos syntyy, kun julkinen ilmoitushaku yhdistetään suorahaun keinoihin, jolloin tavoitetaan myös niitä henkilöitä, jotka eivät juuri nyt hae aktiivisesti uutta tehtävää, mutta voisivat kiinnostua oikeanlaisesta mahdollisuudesta.

Tämä on tärkeää myös siksi, että hakijamäärät kertovat vain osan rekrytoinnin todellisuudesta. HRS:n aineistossa näkyvät hakemukset, mutta eivät kaikki ne suorahaun kautta tavoitetut henkilöt, käydyt keskustelut ja markkinasta saadut havainnot, jotka ovat usein ratkaisevia erityisesti kapeammilla osaajamarkkinoilla. Siksi matala hakijamäärä ei automaattisesti tarkoita epäonnistunutta rekrytointia, vaan se voi kertoa siitä, että oikeaan lopputulokseen päästään yhdistämällä näkyvä haku, markkinan aktiivinen kartoittaminen ja kohdennettu lähestyminen.

Johdon suorahaku on perinteinen ratkaisu – mutta il­moi­tus­ha­ku toimii myös

Johto- ja esihenkilötehtävät muodostivat yhteensä noin viidenneksen tarkastelluista rekrytoinneista, mutta niiden merkitys ei avaudu parhaiten hakijamäärän kautta. Johdon suorahaku on perinteisesti ollut luonteva tapa lähestyä vaativia johtotehtäviä, mutta markkinassa, jossa paljon osaajia on vapaana tai aktiivisesti liikkeellä, myös julkinen rekrytointi on toimiva ratkaisu. Olennaista ei siis ole valita menetelmää tottumuksesta, vaan arvioida, millainen haku palvelee parhaiten kyseistä tehtävää, osaajamarkkinaa ja organisaation tilannetta.

Näissä rekrytoinneissa onnistuminen ei riipu vain siitä, löytyykö osaava henkilö, vaan myös siitä, miten hyvin henkilö sopii organisaation tilanteeseen, johtamiskulttuuriin, muutostarpeisiin ja liiketoiminnan tavoitteisiin. Joskus paras ratkaisu on johdon suorahaku, joskus julkinen ilmoitushaku ja joskus niiden yhdistelmä. Rekrytoinneilla voi olla hyvin erilaisia tavoitteita – toisinaan kaivataan kasvua tai muutosta, toisinaan taas halutaan turvata jatkuvuus – ja tämä rekrytoinnin tavoite määrittää osaltaan, millaisena osaajamarkkina näyttäytyy ja millaista keinovalikoimaa tilanteessa tarvitaan.

Siksi rekrytointibudjettia ei kannata rakentaa vain tehtävien lukumäärän perusteella. Asiaa kannattaa lähestyä pohtimalla, millaisia osaamistarpeita rekrytoinneilla ratkaistaan, miten kriittisiä ne ovat liiketoiminnalle ja millainen riski syntyy, jos valinta viivästyy tai osuu väärin. Tämä tuo henkilöstösuunnitteluun toisenlaista tarkkuutta, sillä osa rekrytoinneista voi olla melko suoraviivaisia, osa edellyttää aktiivista markkinan kartoittamista ja osa vaatii erityisen huolellista arviointia ennen päätöstä. Kaikki rekrytoinnit eivät siis vaadi samanlaista panostusta, vaan olennaista on tunnistaa, mihin kohtaan panostus kannattaa kohdistaa.

Sisäinen potentiaali osaksi strategista osaa­ja­suun­nit­te­lua

Osaamistarpeen tunnistaminen ei myöskään automaattisesti tarkoita uutta rekrytointia. Tämä näkökulma on erityisen tärkeä organisaatioissa, joissa liiketoiminta muuttuu nopeasti, osaamista tarvitaan uusille alueille tai nykyisissä tiimeissä on henkilöitä, joiden osaamista voisi suunnata uudelleen. Sama koskee tilanteita, joissa ulkoinen markkina on kapea, kilpailtu tai hidas. Jos osaamista on vaikea saada organisaation ulkopuolelta nopeasti, voi olla järkevää pysähtyä katsomaan, löytyykö tarvittava kyvykkyys osittain talon sisältä, voidaanko joku henkilö kasvattaa uuteen rooliin tai voisiko osaamistarve ratketa rekrytoinnin, sisäisen liikkuvuuden ja osaamisen kehittämisen yhdistelmällä. Ratkaisevaa on löytää paras tapa varmistaa organisaation tarvitsema osaaminen oikeaan aikaan.

Milloin rekrytointi alkaa?

Tämä on kysymys, jonka äärelle kannattaa pysähtyä. Käynnistyykö rekrytointi silloin, kun työpaikkailmoitus julkaistaan? Vaikeasti tavoitettavien osaajien kohdalla ei. Rekrytointi alkaa paljon aikaisemmin, jo siinä vaiheessa, kun organisaatio tunnistaa tarvitsevansa tietynlaista osaamista ja alkaa ymmärtää, millaisessa markkinassa sitä on tarjolla.

Tässä kohtaa HR:n, liiketoiminnan ja rekrytointikumppanin yhteistyö korostuu. Kun tulevat strategiset osaamistarpeet tunnistetaan ajoissa, voidaan arvioida, mitkä rekrytoinnit todennäköisesti tuottavat paljon hakemuksia, mitkä puolestaan vaativat aktiivista ehdokkaiden kartoitusta, missä hakijaviestintää kannattaa terävöittää ja missä rekrytoinneissa valinnan laatuun pitää panostaa tavallista enemmän. Tarkoitus ei ole ennustaa täydellisesti, kuka ensi vuonna hakee töitä, vaan ymmärtää riittävän hyvin, millaisessa markkinassa tullaan toimimaan ja mitä onnistunut rekrytointi eri tilanteissa vaatii.

Mitä kannattaa suunnitella nyt?

Vuoden 2027 rekrytointeja suunniteltaessa kannattaa kysyä ensin, millaista osaamista tarvitaan ja millaisesta markkinasta oikeat ihmiset pitää löytää. Sen jälkeen voidaan arvioida, riittääkö ilmoittelu vai tarvitaanko aktiivista kontaktointia, kuinka aikaisin rekrytointi on syytä aloittaa ja mihin kohtaan aikaa, rahaa ja asiantuntijatyötä kannattaa kohdistaa.

HRS:n aineisto osoittaa, että eri tehtäväryhmien osaajamarkkinat poikkeavat toisistaan selvästi. Siksi sama rekrytointimalli ei riitä kaikkiin tilanteisiin: runsaasti hakijoita keräävissä tehtävissä korostuvat valintakriteerit ja päätöksenteon laatu, kapeammilla osaajamarkkinoilla aktiivinen markkinakartoitus ja kohdennettu lähestyminen, ja johdon rekrytoinneissa menetelmä kannattaa valita tehtävän tavoitteen ja markkinatilanteen mukaan.

Olennainen suunnittelukysymys ei siis ole vain, kuinka monta henkilöä tarvitaan, vaan miten tarvittava osaaminen löydetään oikeaan aikaan ja oikeilla keinoilla. Kun organisaation oma ymmärrys yhdistyy rekrytointiaineistoon ja osaajamarkkinan tuntemukseen, rekrytointisuunnitelmasta tulee realistisempi ja panostukset voidaan kohdistaa sinne, missä niillä on eniten merkitystä.