Vaikein rekrytointi ei aina ole tärkein

Kuvitellaan tilanne, jossa johtoryhmän pöydällä on kolme rekrytointia.

Yhteen tehtävään on etsitty tekijää jo kuukausia. Kello käy, hakemuksia tulee vain vähän eivätkä nekään oikein osu profiiliin. Toinen rekrytointi on vasta käynnistymässä, mutta rooli on keskeinen uuden liiketoiminnan kasvulle. Kolmannen roolin kohdalla tiedetään jo, että hakijamäärä tullaan laskemaan sadoissa.

Mihin näistä kannattaa panostaa eniten?

Ensimmäinen vie helposti eniten huomiota, koska ongelma näkyy jo nyt. Mutta vaikeasti täytettävä rooli ei välttämättä ole liiketoiminnan kannalta kaikkein kriittisin. Eikä suuri hakijamäärä puolestaan tarkoita, että rekrytointi olisi helppoa. Jos hyvän ja erinomaisen valinnan välinen ero näkyy suoraan liiketoiminnan tuloksessa, juuri valinnan laatuun voi olla syytä käyttää tavallista enemmän aikaa.

Rekrytoinnin vaikeus ja sen merkitys liiketoiminnalle ovat kaksi eri asiaa. Strategisen rekrytoinnista tekee sen vaikutus liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, ei osaajien niukkuus. Myös tehtävä, johon on paljon hyviä hakijoita, voi olla strategisesti keskeinen. Rekrytoinnin painotukset löytyvät kahden kysymyksen kautta:

Kuinka paljon rooli vaikuttaa liiketoimintaan?
Kuinka vaikeaa tehtävään tarvittavaa osaamista on löytää?

Näiden kahden kysymyksen avulla rekrytoinnit alkavat näyttää keskenään varsin erilaisilta. Yhdessä rekrytoinnissa kannattaa käyttää enemmän resursseja oikeiden osaajien löytämiseen, toisessa valinnan laatuun. Kolmannessa voi olla järkevämpää miettiä koko osaamistarve uudelleen ja neljännessä tehdä rekrytoinnista mahdollisimman sujuva.

Kaikki tärkeät roolit eivät ole samalla tavalla kriittisiä

Roolin liiketoimintavaikutusta ei kannata päätellä pelkästä tittelistä tai organisaatiotasosta.

Liiketoimintavaikutusta arvioitaessa kannattaa lähteä siitä, mihin strategiseen tavoitteeseen rooli vaikuttaa ja mitä jää tapahtumatta, jos sitä ei saada täytettyä. Myös hyvän ja erinomaisen tekijän välinen ero sekä väärän valinnan kustannukset kertovat roolin merkityksestä. Olennaista on pohtia myös, kuinka helposti roolin tuottama arvo olisi korvattavissa muulla tavalla.

Osaamisen saatavuutta arvioitaessa olennaista on selvittää, kuinka realistista tehtävään on löytää sopiva henkilö – ei vain määritellä, millaisen osaajan haluaisimme palkata. Kuva tarkentuu, kun arvioidaan tehtävään aidosti sopivien osaajien määrää, osaamisyhdistelmän harvinaisuutta sekä mahdollista kilpailutilannetta samoista ihmisistä. Aiemmat vastaavat rekrytoinnit antavat osviittaa siitä, kuinka pitkään hakuun on syytä varautua. Samalla kannattaa pohtia, voisiko osaamisen kasvattaa organisaation sisältä ja kuinka kauan uudelta henkilöltä kestäisi päästä tehtävässä täyteen vauhtiin.

Rek­ry­toin­ti­stra­te­gian nelikenttä: mihin kannattaa panostaa?

Kun näitä kahta asiaa tarkastellaan rinnakkain, nähdään neljä varsin erilaista rekrytointitilannetta.

Ennakoi: älä odota akuuttia rek­ry­toin­ti­tar­vet­ta

Kyse voi olla esimerkiksi avainjohtajasta, kasvun kannalta tärkeästä kaupallisesta roolista tai asiantuntijasta, jonka osaamisyhdistelmä on poikkeuksellisen harvinainen. Tehtävänimike ei kuitenkaan ratkaise sitä, kuuluuko rooli tähän ryhmään. Olennaista on roolin merkitys organisaation liiketoiminnalle ja se, kuinka vaikeaa tarvittavaa osaamista on löytää.

Näissä tehtävissä rekrytointi alkaa helposti liian myöhään, jos osaajia ryhdytään etsimään vasta edellisen lähdettyä. Siksi huomio kannattaa siirtää yksittäisestä rekrytoinnista pidemmälle osaamisen saatavuuden varmistamiseen. Ketkä voisivat kasvaa tehtävään organisaation sisältä? Tunnemmeko ulkoisen osaajamarkkinan ja potentiaaliset kandidaatit jo ennen varsinaista rekrytointitarvetta?

Kun tarve konkretisoituu, suorahaku voi olla perusteltu tapa tavoittaa myös ne osaajat, jotka eivät itse seuraa avoimia tehtäviä. Samalla kannattaa pitää katse nykyisissä osaajissa, sillä vaikeasti korvattavan osaamisen kohdalla myös henkilöstön pysyvyydellä on tavallista suurempi merkitys.

Tässä ruudussa keskeinen kysymys kuuluu: miten varmistamme, että meille tärkeää osaamista on käytettävissä myös tulevaisuudessa?

Valitse: kun ehdokkaita on saatavilla, panosta valinnan laatuun

Tässä markkinatilanteessa on monia tehtäviä, joihin julkisella haulla voidaan saada paljon hakemuksia ja joukossa on useita aidosti tehtävään sopivia ehdokkaita. Rekrytoinnin haaste ei silloin välttämättä ole osaajien löytäminen, vaan sen arvioiminen, kuka hyvistä ehdokkaista vastaa parhaiten juuri kyseisen roolin tarpeeseen.

Mitä suurempi vaikutus roolilla on liiketoimintaan, sitä tärkeämpää on määritellä jo ennen hakua, mitä tehtävässä onnistuminen tarkoittaa. Mitä uuden henkilön pitäisi saada aikaan 3, 6 ja 12 kuukauden aikana? Millainen osaaminen ja toimintatapa tukevat juuri näiden tavoitteiden saavuttamista? Ja miten ehdokkaiden välisiä eroja arvioidaan mahdollisimman johdonmukaisesti?

Tässä panostus kohdistuu ennen kaikkea valinnan laatuun. Strukturoitu haastattelu, tehtävää vastaava case tai työnäyte ja tilanteen mukaan henkilöarviointi voivat tuoda päätöksentekoon tietoa, jota CV:n ja vapaamuotoisen haastattelun perusteella on vaikeampi saada.

Runsas hakijamäärä helpottaa löytämistä, mutta se ei tee valintapäätöksestä automaattisesti helpompaa. Keskeinen kysymys tässä ruudussa lienee se, miten erotamme hyvän ja erinomaisen ehdokkaan?

Haasta: ky­see­na­lais­ta tarve ja tapa, jolla rooli on tarkoitus täyttää

Joihinkin tehtäviin on vaikea löytää osaajia kerta toisensa jälkeen. Vaadittu osaamisyhdistelmä voi olla harvinainen, hakijoita vähän tai kilpailu samoista ihmisistä kovaa. Rekrytointi voi silloin viedä paljon aikaa ja huomiota suhteessa siihen, millainen merkitys roolilla on liiketoiminnalle.

Tällaisessa tilanteessa ei välttämättä kannata ensimmäisenä miettiä, miten hakupanostusta lisätään. Ensin on hyvä palata itse tarpeeseen. Tarvitaanko juuri tämä rooli, näillä vaatimuksilla ja juuri tällä tavalla organisoituna?

Joskus ratkaisu löytyy siitä, että ehdottomia vaatimuksia arvioidaan uudelleen ja rekrytoidaan henkilö, jolla on valmiudet oppia puuttuva osaaminen. Toisessa tilanteessa osaaminen voidaan rakentaa nykyisen henkilöstön kouluttamisella tai sisäisellä urapolulla. Työtä voidaan myös jakaa uudella tavalla, automatisoida osittain tai hankkia tarvittava osaaminen määräajaksi henkilöstövuokrauksen, asiantuntijan tai muun kumppanin kautta.

Tämän ruudun tärkein kysymys ei siis ole se, mistä löydämme etsimämme henkilön, vaan onko nykyinen tapa määritellä ja täyttää tarve meille edelleen järkevin.

Sujuvoita: hyödynnä teknologiaa ja karsi tar­peet­to­mat vaiheet

Kun päteviä osaajia on hyvin saatavilla eikä hyvän ja erinomaisen suoriutumisen välinen ero ole liiketoiminnan kannalta ratkaiseva, rekrytoinnin painopiste on sujuvuudessa. Silloin kannattaa panostaa selkeisiin valintakriteereihin, sujuvaan etenemiseen ja hyvään hakijakokemukseen.

Näissä rekrytoinneissa teknologiaa ja automaatiota voidaan hyödyntää erityisen hyvin esimerkiksi hakemusten käsittelyn, viestinnän ja haastatteluaikojen koordinoinnin tukena. Valintaprosessin laajuus suhteutetaan tehtävään: arviointimenetelmien ja haastattelukierrosten pitäisi tuottaa päätöksenteon kannalta olennaista tietoa.

Kun sopivia ehdokkaita on hyvin saatavilla, myös nopea eteneminen on kilpailuetu. Selkeä prosessi, sujuva viestintä ja oikea-aikaiset päätökset auttavat pitämään hyvät ehdokkaat mukana loppuun asti.

Tavoitteena on käyttää rekrytointiin juuri sen verran aikaa ja resursseja kuin laadukas valintapäätös edellyttää.

Viisi näkökulmaa rek­ry­toin­nin suun­nit­te­luun

Käyttäkää seuraavia viittä näkökulmaa ja niiden alle koottuja kysymyksiä oman rekrytointinne sijoittamiseen nelikenttään ja toteutustavan valintaan. Kohdat 1–3 täsmentävät tarvetta, tavoitteita ja liiketoimintavaikutusta. Neljäs auttaa arvioimaan osaamisen saatavuutta. Viidennessä nämä näkökulmat kootaan päätökseksi siitä, mihin juuri tässä rekrytoinnissa kannattaa panostaa. Tavoitteena ei ole tehdä kaikista hauista raskaampia, vaan valita kuhunkin tilanteeseen sopiva tapa toimia.

1. Miksi tätä roolia tarvitaan nyt ja tu­le­vai­suu­des­sa?

• Mihin liiketoiminnan tavoitteeseen, muutokseen tai haasteeseen tarve liittyy?
• Mitä osaamista tai kapasiteettia nykyisestä organisaatiosta puuttuu?
• Miten tarve todennäköisesti muuttuu seuraavien 1–3 vuoden aikana?
• Tarvitaanko ensisijaisesti osaamista tämän päivän tehtäviin vai kyvykkyyttä, jonka merkitys kasvaa tulevaisuudessa?
• Voidaanko tarvittava osaaminen löytää organisaation sisältä, kasvattaa kouluttamalla tai rakentaa sisäisen urapolun kautta?
• Tarvitaanko uusi henkilö vai voisiko tarpeen ratkaista esimerkiksi työnjaolla, teknologialla, määräaikaisella resurssilla tai ulkoisella kumppanilla?

Keskustelun tuloksena täsmentyy, mitä tarvetta ratkaistaan ja onko rekrytointi siihen paras keino. Tämän pohjalta voidaan määritellä rooli tai valita muu tapa hankkia tarvittava osaaminen.

2. Mitä uuden henkilön pitäisi saada aikaan?

• Mitä henkilön odotetaan saavan aikaan ensimmäisten 3, 6 ja 12 kuukauden aikana?
• Mitkä ovat tehtävän 2–4 tärkeintä tavoitetta tai tulosta, joiden perusteella onnistumista voidaan arvioida?
• Millä konkreettisilla mittareilla tai havainnoilla tiedämme, että tavoitteet ovat toteutuneet?
• Mitkä asiat henkilön pitää oppia tai ottaa haltuun, jotta hän pystyy saavuttamaan tavoitteet?
• Kuinka suuri ero liiketoiminnalle syntyy siitä, suoriutuuko henkilö tehtävässä hyvin vai erinomaisesti?
• Ovatko nämä samat asiat mukana myös rekrytoinnin valintakriteereissä ja ehdokkaiden arvioinnissa?

Keskustelun tuloksena syntyvät tehtävän tavoitteet, onnistumisen mittarit ja valintakriteerit. Ne ohjaavat ehdokkaiden arviointia ja toimivat myöhemmin perehdytyksen ja tavoitteiden seurannan pohjana.

3. Mitä tapahtuu, jos henkilöä ei löydy tai valinta epäonnistuu?

• Mitä jää tekemättä tai viivästyy?
• Vaikuttaako tilanne myyntiin, asiakkuuksiin, kasvuun, strategisiin hankkeisiin tai muun tiimin työhön?
• Kuinka pitkään tehtävä voi realistisesti olla avoinna?
• Voidaanko työtä jakaa väliaikaisesti muille ja mitä siitä seuraa?
• Kumpi muodostaa suuremman riskin: hieman pidempi haku vai liian nopeasti tehty väärä valinta?

Keskustelu tekee näkyväksi rekrytoinnin viivästymisen ja väärän valinnan riskit sekä auttaa arvioimaan, kuinka strategisesti keskeinen rooli on liiketoiminnalle. Tämän pohjalta voidaan sopia tavoiteaikataulu, tarvittava arvioinnin perusteellisuus ja väliaikaiset järjestelyt haun ajaksi.

4. Kuinka vaikeaa tarvittavaa osaamista on oikeasti löytää?

• Kuinka paljon tehtävään aidosti sopivia osaajia markkinalla on?
• Mitä aikaisemmista vastaavista rekrytoinneista tiedetään: kuinka paljon saatiin relevantteja hakijoita ja kuinka kauan rekrytointi kesti?
• Kuinka harvinainen tarvittava osaamisyhdistelmä on?
• Ketkä muut samoista osaajista kilpailevat?
• Ovatko potentiaaliset ehdokkaat aktiivisesti työnhaussa vai pitääkö heidät tavoittaa?
• Voisiko kohderyhmää laajentaa muuttamalla jotain tehtävän vaatimuksista?
• Voidaanko tarvittavaa osaamista kasvattaa organisaation sisältä?

Keskustelu auttaa muodostamaan realistisen kuvan osaajien saatavuudesta ja valitsemaan tilanteeseen sopivan rekrytointistrategian: lähdetäänkö liikkeelle työpaikkailmoituksella vai varataanko budjettia myös suorahakuun? Samalla voidaan arvioida rekrytoinnin kestoa ja päättää, onko tehtävän vaatimuksia syytä muuttaa tai tarvittavaa osaamista kasvattaa organisaation sisältä.

5. Kuinka paljon tähän rek­ry­toin­tiin kannattaa panostaa ja mihin?

Kun roolin strateginen merkitys ja osaamisen saatavuus on arvioitu, on aika päättää, miten rekrytointi toteutetaan. Kaikkeen ei tarvitse panostaa yhtä paljon – olennaista on valita painopiste ja sopia, mitä se tarkoittaa käytännössä.

• Mikä on tämän rekrytoinnin tärkein painopiste: ennakointi, valinnan laatu, osaamistarpeen haastaminen vai prosessin sujuvoittaminen?
• Mitä valittu painopiste tarkoittaa käytännössä: aloitammeko osaajakartoituksen jo ennen haun käynnistämistä, varaammeko aikaa työnäytteelle ja henkilöarvioinnille, määrittelemmekö roolin uudelleen vai karsimmeko turhia haastattelukierroksia?
• Mihin lisäpanostus vaikuttaisi eniten juuri tässä tilanteessa: sopivien osaajien tavoittamiseen, heidän kiinnostuksensa herättämiseen, valinnan varmuuteen vai ehdokkaiden mukana pysymiseen?
• Kuinka paljon aikaa ja budjettia varaamme valittuun painopisteeseen, kun huomioimme roolin strategisen merkityksen sekä viivästymisen ja väärän valinnan riskit?
• Mitä teemme itse ja missä tarvitsemme ulkopuolista kumppania? Kuka vastaa etenemisestä, ja milloin rekrytoivan esihenkilön ja muiden päätöksentekijöiden aikaa tarvitaan?
• Mitä voimme keventää ilman, että valinnan laatu tai hakijakokemus kärsii – ja mistä emme tingi?
• Milloin arvioimme, toimiiko valittu toteutustapa? Mitä muutamme, jos sopivia ehdokkaita ei tavoiteta, he eivät jatka mukana tai arviointi ei anna riittävää pohjaa päätökselle?

Keskustelun tuloksena sovitaan rekrytoinnin painopiste, konkreettiset toimenpiteet, budjetti, ajankäyttö ja vastuut sekä se, milloin etenemistä arvioidaan. Näin roolin strateginen merkitys ja osaamisen saatavuus ohjaavat käytännön päätöksiä eivätkä jää vain taustatiedoksi.

Valitse rek­ry­toin­ti­stra­te­gia roolin strategisen merkityksen ja osaamisen saatavuuden mukaan

Jos osaajia on vähän, panostus voi kohdistua löytämiseen. Jos osaajia on paljon mutta valinnalla on suuri merkitys, rahat ja aika kannattaa ehkä käyttää arviointiin. Jos kilpailu samoista osaajista on kovaa, ratkaisevaa voi olla kiinnostuksen herättäminen ja hakijakokemus. Jos organisaation omat resurssit ovat tiukilla, ulkopuolinen rekrytointikumppani voi olla perusteltu investointi.

Panostaminen ei siis automaattisesti tarkoita pidempää tai kalliimpaa rekrytointiprosessia. Olennaista on tunnistaa, mitä juuri tässä rekrytoinnissa tarvitaan ja mihin mahdollinen lisäpanostus kannattaa kohdentaa.

Kaikki rekrytoinnit kannattaa tehdä hyvin – mutta ei samalla tavalla. Oikea painotus löytyy roolin strategisesta merkityksestä ja tarvittavan osaamisen saatavuudesta.