Intuitio rekrytoinnissa – uhka vai mahdollisuus

Kun seuraa rekrytointiin liittyvää keskustelua esimerkiksi LinkedInissä, niin ei voi välttyä ajatukselta, että rekrytointeja tehdään vahvasti intuitioon luottaen. Myös oma kokemukseni tukee tätä havaintoa, sillä ei ole harvinaista että asiakas suosii tai ei suosi jotain ehdokasta ilman vahvaa asiaperustetta.

Kerronpa anekdootin. Kerran minutkin on palkattu noin vartin keskustelun perusteella. Esihenkilö kävi CV:ni läpi, kyseli muutamia asioita, kunnes sanoi palkkaavansa minut ja puristi kättäni.

Kun ihmettelin ääneen prosessin nopeutta, hän sanoi luottavansa omaan tuntemukseensa, eikä sen perusteella hänen tarvinnut haastatella muita. Tämän jälkeen allekirjoitin sopimuksen ja poistuin toimistosta iloisena sekä hämmentyneenä. Kyse oli melko lyhyestä määräaikaisuudesta, eli panokset olivat heille matalat, mutta kokemus jäi mieleen.

Näin harvemmin käy. Usein rekrytoinnissa on useampi haastattelu, ehkäpä henkilöarviointi ja referenssisoitot eli prosessit voivat olla myös pitkiä. Nykyään julkisuudessa näkyy myös jonkin verran valittelua siitä, että rekrytointiprosessit kestävät pitkään ja ovat ehdokkaiden näkökulmasta liian monipolvisia. Tarinoiden mukaan vanhaan hyvään aikaan saattoi marssia yrityksen toimistoon, pyytää töitä ja saadakin niitä siltä seisomalta.

Toisaalta LinkedInissä näkyy yrityksiä, jotka kehuskelevat sillä, että rekrytoivat todella vauhdilla ja fiilikseen luottaen.

Variaatiota tässä ilmiselvästi löytyy. Tosiasia onkin, että rekrytoinnissakin päätöksiä tehdään sekä tunteella (intuitiolla) että faktoilla. Näiden painoarvot vain vaihtelevat ihmisestä, organisaatiosta ja tilanteesta riippuen.

Käyn tässä blogikirjoituksessa läpi, mistä tämä johtunee ja kannattaako luottaa intuitioon rekrytoinnissa ja kuinka paljon. Tätä aihetta on käsitellyt myös toimitusjohtajamme Toni omassa blogikirjoituksessaan.

Pää­tök­sen­teon kaksi väylää

Daniel Kahneman lienee monelle tuttu hahmo, sekä hänen tunnetuin teos Thinking, Fast and Slow, jossa hän keskittyy ihmisen kahteen erilaiseen päätöksentekotapaan.

Kahnemanin mukaan ihmisellä on sekä nopea että hidas tapa ajatella. Tämä on tietenkin käsitteellinen erottelu eikä meillä ole pääkopassamme kahta erillistä ajattelun laatikkoa, mutta jaottelu on silti pätevä.

Nopea ajattelu on vaistonvaraista päätöksentekoa, joka perustuu tuntemuksiin, hiljaiseen tietoon ja erilaisiin mielikuviin. Esimerkiksi kun vieras henkilö astuu huoneeseen, teemme hänestä välittömästi päätelmiä; onko henkilö tuttu, onko hän uhkaava vai ystävällinen tapaus sekä millainen hän noin suunnilleen on.

Nopea ajattelutapa on kiistatta hyödyllinen ja pitänyt meidät hengissä, mutta se on myös altis ajattelun vinoumille, kuten ensivaikutelmille, haloefektille ja samankaltaisuusharhoille. Rekrytoinnissa tämä näkyy siinä, että pitkät ihmiset ovat johtajatyyppejä, minun kanssani samaa mieltä olevat henkilöt hyviä ihmisiä, huolettomasti pukeutuneet ihmiset vähemmän tunnollisia töissä ja jämerä kädenpuristus kertoo siitä ja tästä.

Ja tällaisella intuitiolla syntyvällä ensivaikutelmalla on vielä se harmillisen ikävä ominaisuus, että se helposti jää melko pysyväksi arvioksi eli vaikuttaa rekrytoinnin lopputulokseen, vaikka haastattelutekniikat olisivat muuten kunnossa (Barrick ym., 2010). Intuitiot näyttävät ankkuroivan henkilöstä tehdyn arvion, eivätkä vastakkaiset todisteet sitä hevin liikauta.

Intuitio ei ole huuhaata

Tästä voi helposti saada käsityksen, että intuitio olisi rekrytoinnissa pelkkä virhelähde, mutta näin ei kuitenkaan ole.

Esimerkiksi persoonallisuuden arviointia koskeva tutkimus osoittaa, että ihmiset tekevät tuntemattomista henkilöistä persoonallisuusarvioita hyvin nopeasti, eivätkä nämä arviot ole täysin sattumanvaraisia, mikä tarkoittaa että osumistarkkuus on kolikon heittoa parempi. Myös vaikkapa älykkyydestä ja asenteista saadaan jonkinlainen kuva. (Esim. Back & Nestler, 2016.)

Kyse on tietysti siitä, että me olemme kehittyneet lajina tunnistamaan toisista tiettyjä ominaisuuksia, toisia niistä paremmin, toisia huonommin. Vieraat ihmiset tunnistavat toisista joitakin persoonallisuuden piirteitä — ulospäinsuuntautuneisuus on niistä helpoin tunnistaa — mutta esimerkiksi avoimuutta ja neuroottisuutta ei juuri tunnisteta ensivaikutelmien perusteella, koska niillä ei ole selkeitä ulkoisia merkkejä (Letzring ym., 2021).

Eli intuitiolla voidaan tunnistaa toisen ihmisen joitakin piirteitä jokseenkin luotettavasti. Mutta sillä on väliä, kuka näitä tunnistaa eli saako arvioija toisesta ihmisestä arvokasta dataa irti ja jos saa, osaako hän tulkita sitä. Ja vielä sillä on merkitystä antaa arvioinnin kohde itsestään avoimesti rehellisen kuvan. (Letzring ym., 2017.)

Tiivistetysti sanottuna: saamme toisista intuitiivisesti tietoa, mutta tässäkin on variaatiota eli toiset ovat intuitiossaan muita parempia. (Mutta kenen intuitio on oikeassa? Monesti rekrytoivilla tahoilla on erilaisia intuitiota samasta henkilöstä.) Silti tällainenkin osumistarkkuus on heikkoa, ja ne ominaisuudet joista saamme intuitiivisesti tietoa eivät usein vielä riitä rekrytoinnissa. Lisäksi ehdokkaat usein pyrkivät antamaan itsestään suotuisamman kuvan, mikä hankaloittaa oikeanlaisen kuvan saamista. Tästä syystä onnistuneessa rekrytoinnissa ei (usein) riitä pelkkä intuitio ja ihmistuntemus sekä haastattelu, jossa kysellään niitä näitä. Toki aina voi sattumalta tehdä hyvän rekrytoinnin tälläkin tavalla.

Hidasta ajattelua tarvitaan rek­ry­toin­neis­sa

Palataan hitaaseen ajatteluun. Hitaassa ajattelussa pyritään tarkastelemaan faktoja, vaihtoehtoja, argumenttien loogisuutta ja perusteluja sen sijaan, että luotettaisiin ensimmäiseen mieleen tulevaan vastaukseen. Ihmiselle tämä ei ole kovin luontaista, sillä hidas ajattelu on vaikeaa ja se kuluttaa aikaa ja resursseja.

Silti hidasta ajattelua tarvitaan erityisesti silloin, kun tehdään monimutkaisia ja kauaskantoisia päätöksiä, kuten rekrytointeja. Rekrytointi on kallista ja yrityksen menestymisen kannalta tärkeää, joten siinäkin mielessä sen pitäisi onnistua mahdollisimman hyvin ja mahdollisimman usein.

Hidas ajattelu rekrytoinnissa tarkoittaa käytännössä sitä, että kasvatamme päätöksenteon kannalta olennaisen tiedon määrää. Se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että pureudumme työssä menestymisen kannalta tärkeisiin kriteereihin, kysymme niistä johdonmukaisesti kaikilta ehdokkailta ja vertailemme vastauksia.

Miksi rek­ry­toin­nis­sa luotetaan intuitioon?

Monesta syystä. Ihmiset ovat erilaisia päätöksentekijöitä sillä toiset korostavat faktoja ja analyysiä, toiset intuitiota ja kokemusta.

Jotkut ostavat osakkeitakin täysin tunteella ja sitten on Warren Buffetin tyyppisiä analysoijia.

Monissa organisaatioissa rekrytointipäätöksen tekee käytännössä yksi henkilö, jolloin hänen oma ajattelutyylinsä korostuu. Vaikka päätöksentekijöitä olisi useampia, vahvan persoonan näkemys voi saada muita suuremman painoarvon etenkin silloin, kun sitä perustellaan kokemuksella tai näppituntumalla. Olen todistanut konsulttina tällaisia tilanteita monta kertaa. Lisäksi rekrytointeihin liittyy usein kiirettä ja epävarmuutta, jolloin intuitio ottaa helposti voiton.

Omassa esimerkissäni kyse oli juuri näistä asioista. Yksi henkilö haastatteli minut lyhyesti, hän oli kokenut esihenkilö, rekrytoinnilla oli kiire ja olin tehtävään koulutettu. Todennäköisesti ensivaikutelma oli riittävän hyvä, ja sen pohjalta päätös syntyi.

Yleisesti ottaen tämä ei ole paras tapa rekrytoida. Nyrkkisääntönä rekrytoinnissa tulisi olla mukana useampi kuin yksi arvioija. Kyse ei ole vain ajattelutyylien monipuolisuudesta, vaan myös ihmisen rajallisesta kyvystä havainnoida ja käsitellä tietoa.

Pelkkä ihmismäärä ei silti takaa parempaa lopputulosta. Ei ole harvinaista, että ryhmässä vahvin näkemys, ei paras perustelu, voittaa.

Tätä voidaan tasapainottaa hitaalla ajattelulle eli tarkastellaan vaihtoehtoja, tuodaan esiin eri näkökulmia ja tehdään päätelmät perustellummin. Lisäksi rekrytointia kannattaa vahvistaa menetelmillä, jotka tuottavat vertailukelpoista tietoa hakijoista. Tällaisia ovat esimerkiksi strukturoitu haastattelu, työnäytteet sekä persoonallisuuskyselyitä ja kykytestejä hyödyntävä henkilöarviointi. Nämä keinot selkeästi parantavat rekrytoinnin osuvuutta (esim. Schmidt & Hunter, 1998 & Sackett ym., 2022).

Intuition paikka rek­ry­toin­nis­sa

Hidas ajattelukaan ei takaa täydellistä lopputulosta rekrytoinnissa, koska meillä ei ole koskaan käytettävissä täydellistä tietoa. Hakijaa ei ole vielä nähty arjessa, tiimi ei ole toiminut yhdessä ja tulevaisuuden tarpeetkin voivat olla osin epäselviä. Liikkuvia ja epävarmoja osia on paljon, joten päätöstäkään ei voida tehdä vesitiiviisti pelkästään faktojen avulla.

Kuten jo todettiin, ensivaikutelmat sisältävät usein jonkin verran todellista informaatiota ihmisestä, mutta niiden tarkkuus ja monipuolisuus on rajallista. Ongelma ei siis ole se, että intuitio olisi aina väärässä, vaan se ettemme tiedä, milloin se on oikeassa. Rekrytoinnissa intuitio voikin nostaa esiin osuvia havaintoja ja kysymyksiä, joihin haetaan vastauksia muilla menetelmillä. Se on se tunne, että tätä asiaa täytyy vielä pohtia ja tutkia tarkemmin.

Intuitiosta voisi sanoa, että rekrytoinnissa se on hyvä renki, mutta huono isäntä, varsinkin jos isännällä on diktaattorimainen asenne ja sokea luotto omiin kykyihinsä.

Mielestäni intuitioon voi nojautua enemmän rekrytoinnissa, jos:

1. asialla on valtava kiire

2. panokset ovat matalat (suurta vahinkoa ei tule, jos rekrytointi ei ole aivan onnistunut)

3. rekrytoija on valtavan kokenut (Hänellä on tullut vuosien aikana vankkaa ymmärrystä siitä, mitkä ominaisuudet ovat tietyssä työssä tarvittavia ja kuinka hyvin hän tunnistaa ne intuitiivisesti. Tosin tässä on myös paljon vaaran paikkoja, mutta ei mennä niihin nyt enempää.)

4. tietoa on saatu muilla luotettavilla menetelmillä, joiden perusteella ehdokkaat näyttävät yhtä vahvoilta.

Loppusanat

Jos palataan vielä alkuun ja minun palkkaamiseeni 15 minuutissa. Oliko haastattelijani intuitio oikeassa?

En tietenkään tiedä, mitä hän minusta mahtoi ajatella tuon lyhyen keskustelun perusteella ja kuinka oikeaan hänen tuntemuksensa osuivat, mutta olen aina hoitanut työni, enkä tietääkseni tuottanut silloinkaan pettymystä.

Mutta olisinko ollut kaikista paras hakija, jos hän olisi haastatellut enemmän ehdokkaita?

Sitä emme tiedä. Mutta ihan hyvin meni näinkin.

Lähteet

Back, M. & Nestler, S. (2016). Judging Personality.  Teoksessa The Social Psychology of Perceiving Others Accurately. Cambridge: Cambridge University Press

Barrick, M. R., Swider, B. W., & Stewart, G. L. (2010). Initial evaluations in the interview: Relationships with subsequent interviewer evaluations and employment offers. Journal of Applied Psychology, 95(6), 1163–1172. https://doi.org/10.1037/a0019918

Funder, D. (2012). Accurate Personality Judgment. Current Directions in Psychological Science. 21. 177-182. 10.1177/0963721412445309.

Letzring, T. D., Murphy, N. A., Allik, J., Beer, A., Zimmermann, J., & Leising, D. (2021). The Judgment of Personality: An Overview of Current Empirical Research Findings. Personality Science, 2, Article e6043. https://doi.org/10.5964/ps.6043

Letzring, T., Colman, D, Krzyzaniak, S&.  Wood Roberts, B. (2017). Realistic Accuracy Model. Wiley-Blackwell Encyclopedia of Personality and Individual Differences: Vol. I. Models and Theories.

Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262